‘Je impact op de organisatie is enorm’

Dynamische sturing zet controller in de actie-modus

Een slagvaardiger organisatie waarin medewerkers - net als militairen op een missie - weten wat het doel is en met behulp van heldere kaders zelf bepalen hoe ze het dat doel bereiken. Dat is de belofte van het programma ‘Dynamische sturing in turbulente tijden’. ‘Ik hoef mensen tegenwoordig niet meer te overtuigen van het belang van dynamische sturing’, aldus Fred Conijn RA, managing consultant bij DynamicControl.NL. ‘In de Coronacrisis zie je de voordelen.’ 

Fred Conijn is docent van het programma ‘Dynamische sturing in turbulente tijden’. Het programma bestaat uit drie modules: ‘Slagvaardig acteren en veranderen als controller’, ‘Sturen met bedrijfsactiviteitenmodel en strategymap’ en ‘Data en drijfveren: managen van waardevolle data’.
 
Binnen bedrijven die snel willen inspelen op veranderingen, speelt de controller een cruciale rol. Conijn ziet de controller als een spin in het web die zowel de managementstijl als het gedrag van medewerkers beïnvloedt. Toch trekt de controller daarmee geen te grote broek aan, benadrukt hij. ‘Als controller ben je eigenaar van het besturingsmodel. Dat omvat alles wat je nodig hebt aan afspraken en indicatoren om de strategie van een bedrijf in praktijk te brengen. Ook al heb je een beperkt mandaat, je impact op de organisatie is enorm.
 
Stel, een bedrijf heeft een businessmodel waarbij je vooral verdient aan onderhoud op de producten die je verkoopt. In zo’n geval moeten de verkopers niet op marge focussen maar op aantallen en servicepotentieel. Als controller beïnvloed je het gedrag van die verkopers door de indicatoren aan te passen. Zorg ervoor dat een verkoper die een machine met een servicecontract verkoopt extra punten krijgt. Hetzelfde geldt voor een verkoopafdeling dat veel nieuwe klanten werft maar niet let op de kredietwaardigheid van die klanten. Als je veel insolvabele klanten hebt, kloppen je indicatoren niet. Zo moet een controller over alle afdelingen toetsen of de criteria en spelregels passen bij het doel en de missie.’ 
 
Denken in data
Conijn: ‘Om die rol te kunnen vervullen moet je holistisch naar de organisatie kijken. Hoe beïnvloeden activiteiten elkaar? Controllers zijn gewend vanuit processen en afdelingen te kijken. Om dat silodenken te doorbreken, vraag ik de deelnemers aan het programma om een bedrijfsactiviteitenmodel en een strategymap te maken. Een bedrijfsactiviteitenmodel is een A-vier met daarop de core-activiteiten van een organisatie: produceren, verkopen, onderhoud, etc. Een activiteit kan zowel van toepassing zijn op het opstarten van een vestiging van vijf personen als op een organisatie van vijfhonderd mensen. Het staat dus los van hoe het je het hebt georganiseerd en welke poppetjes verantwoordelijk zijn. Wanneer je weet wat de core is kijk je per activiteit wat het bijdraagt aan de strategie. Daarvoor gebruik je de strategymap. Daarmee toon je aan hoe indicatoren elkaar beïnvloeden.
 
Een voorbeeld is bijvoorbeeld de snelheid waarmee een monteur storingen verhelpt. Dat heeft een grote impact op de klanttevredenheid. Bij het uitwerken van de strategymap kan je er achter komen dat de klant vooraf informeren over de doorlooptijd net zoveel bijdraagt aan de klanttevredenheid als het reduceren van de oplostijd. Het voordeel van die werkwijze is dat je in data en drijfveren kan gaan denken. Voor de meeste controllers is dat een eye opener. Controllers zijn gewend om in informatie te denken. Het management vraagt om informatie. In data verzuip je, is de gedachte. Maar heb je eenmaal een bedrijfsactiviteitenmodel en een strategymap dan wordt het eenvoudiger. Achter iedere indicator hangt een definitie. Zo maak je duidelijk welke data nodig is om de realisatie te kunnen meten.’
 
Juist in turbulente tijden is snelheid cruciaal. Daarom besteedt het programma ook aandacht aan een Agile manier van werken. Conijn: ‘In Agile leer je om snel zaken uit te proberen. Het is een kwestie van doen. Binnen finance is Agile veel minder ingeburgerd dan in bijvoorbeeld IT. Dat is ook logisch want Agile leent zich niet voor repeterende processen. Maar voor een controller die een strategymap gebruikt is het perfect. Pak een activiteit, werk het uit in een strategymap en kijk wat er gebeurt. Zonder Agile verval je in een academische discussie over hoeveel indicatoren een strategymap moet bevatten.’
 
Ga naar het programma Dynamische sturing in turbulente tijden
 
Docent
Fred is managing consultant bij DynamicControl.NL. Hij heeft meer dan 38 jaar praktijkervaring, op het gebied van Finance & Control, besturing van organisaties en de inrichting van informatievoorzieningen. Hij is dé expert in Nederland op het gebied van het toepassen van dynamic control.